Quand l’organisation devient une partie du problème
Les données sont de plus en plus claires.
Les troubles de la santé mentale liés au travail augmentent, en particulier dans les métiers dits « de bureau » : stress chronique, épuisement, troubles anxieux, fatigue cognitive.
Ce constat interroge, car ces métiers ne sont pas physiquement dangereux.
Et pourtant, ils sont psychologiquement exigeants.
Pour comprendre ce paradoxe, il faut regarder comment nous travaillons, pas seulement combien nous travaillons.
Le travail de bureau : moins de pénibilité physique, plus de charge mentale
Au fil des décennies, une grande partie du travail s’est déplacée :
- vers des activités cognitives
- vers la coordination, la planification, le reporting
- vers des environnements fortement normés et interconnectés
Ce travail repose sur :
- l’attention continue
- la gestion simultanée de multiples priorités
- la pression des délais
- la dépendance à des processus et validations multiples
👉 Le corps est moins sollicité, mais le cerveau ne déconnecte jamais vraiment.
Un parallèle troublant : le sabotage organisationnel
Pendant la Seconde Guerre mondiale, un document interne de l’ancienne OSS (ancêtre de la CIA) décrivait des techniques de sabotage organisationnel destinées à ralentir des administrations ennemies.
Parmi ces techniques :
- multiplier les niveaux d’approbation
- créer des procédures complexes
- privilégier la conformité au détriment de l’efficacité
- organiser des réunions sans décision claire
- surcharger les circuits administratifs
Ce qui est frappant, c’est que beaucoup d’organisations modernes fonctionnent aujourd’hui selon ces principes… sans le vouloir.
Non par malveillance.
Mais par empilement de règles, de contrôles, d’outils et de bonnes intentions.
Frustration, performance à outrance et attentes irréalistes
Dans ce contexte, les collaborateurs font face à un double message :
- « Soyez performants, agiles, engagés »
- « Respectez des processus lourds, parfois incohérents, et peu discutables »
Cette contradiction crée :
- de la frustration
- un sentiment d’impuissance
- une perte de sens
- une fatigue mentale durable
La performance devient alors un combat contre le système, plutôt qu’un effort orienté vers la valeur réelle.
À long terme, cette tension constante pousse certaines personnes
vers les limites de leur santé mentale.
Le problème n’est pas l’exigence… c’est l’inefficacité
Il est important de le dire clairement :
ce ne sont pas les objectifs élevés qui posent problème.
Ce qui épuise, c’est :
- travailler dur sans pouvoir travailler efficacement
- devoir compenser des processus mal conçus
- passer plus de temps à justifier qu’à agir
- être évalué sur des résultats sans avoir les leviers pour les atteindre
👉 L’inefficacité organisationnelle est un facteur majeur de stress invisible.
Comment les organisations peuvent-elles éviter de faire partie du problème ?
Les organisations ne peuvent pas tout résoudre.
Mais elles peuvent réduire leur part de nuisance involontaire.
Quelques leviers concrets :
1️⃣ Travailler sur l’efficacité des processus
- supprimer les étapes sans valeur ajoutée
- clarifier les responsabilités et les marges de décision
- limiter les validations automatiques et redondantes
2️⃣ Lutter contre l’administration à outrance
- questionner régulièrement : à quoi sert ce reporting ?
- réduire la production de documents au strict nécessaire
- privilégier la clarté plutôt que la traçabilité excessive
3️⃣ Redonner du pouvoir d’agir
- permettre aux équipes d’adapter les règles quand elles bloquent le travail
- reconnaître les problèmes systémiques, pas seulement individuels
4️⃣ Aligner exigences et moyens
- ajuster les attentes aux réalités opérationnelles
- accepter que tout ne soit pas optimisable en permanence
La responsabilité doit être collective plutôt que morale.
Il ne s’agit pas de désigner des coupables.
Mais de reconnaître que les organisations ont un impact direct sur la santé mentale, même sans intention négative.
À l’heure où le travail devient toujours plus cognitif,
la prévention ne passe pas seulement par des formations au stress ou à la résilience.
Elle passe aussi par une question simple, mais exigeante :
Notre manière de fonctionner aide-t-elle les personnes à bien faire leur travail…
ou les oblige-t-elle à se battre contre le système ?
Réduire la souffrance mentale au travail commence parfois par une chose très concrète :
faire moins, mais mieux — ensemble.