Comprendre la différence entre satisfaction et engagement

…et pourquoi ces deux éléments sont importants pour votre environnement de travail

À qui s’adresse cette note ?

Aux responsables et professionnel·le·s RH qui reçoivent les résultats des sondages Yumodata et souhaitent vraiment comprendre ce que les indicateurs « satisfaction » et « engagement » leur révèlent.

Après avoir lu cette note, vous serez en mesure de :

• Expliquer en une phrase ce qu’est la satisfaction et ce qu’est l’engagement

• Comprendre pourquoi ils peuvent évoluer dans des directions différentes

• Utiliser les deux indicateurs pour orienter des actions concrètes de leadership

1. L’expérience quotidienne derrière les chiffres

L’Pensez à un moment où vous vous sentiez ainsi :

« Mon travail est convenable. La rémunération est équitable, les collègues sont appréciables,
le cadre est correct… mais, en vérité, je me contente d’exécuter sans vraiment m’impliquer. »

Et à un autre moment où :

« En ce moment, le travail est difficile – les délais sont serrés, les journées longues – mais ce que nous faisons compte,
et j’ai toujours envie de donner le meilleur. »

Ce sont deux états d’esprit très différents.

C’est pour cette raison que Yumodata n’utilise pas un simple « score d’humeur des employé·e·s », mais mesure plutôt :

• Satisfaction – Mes conditions de travail me conviennent-elles ?
• Engagement – Do I want to give my best here?

Les indicateurs Yumodata s’inspirent de la pyramide des besoins des employé·e·s présentée par Eric Garton et Michael Mankins dans la Harvard Business Review (2015). Leurs travaux montrent que les personnes doivent d’abord être satisfaites des aspects fondamentaux de leur travail avant de pouvoir s’engager, voire être inspirées. Cela nous a interpellés.

Pour les organisations suisses en particulier, Yumodata se concentre sur deux niveaux universellement pertinents :

1. La Satisfaction – la base
2. L’Engagement – l’énergie et l’engagement dont font preuve les personnes impliquées

2. Ce que nous mesurons comme « Satisfaction »

2.1 Ce que cela signifie

Dans la recherche, la satisfaction professionnelle est définie comme l’évaluation positive qu’une personne fait de son travail dans son ensemble, c’est-à-dire essentiellement à quel point elle aime son travail.

Dans Yumodata, l’indicateur de satisfaction permet de déterminer si les attentes fondamentales liées au travail sont satisfaites :

• Ma charge de travail est-elle gérable ?
• Mon salaire et ma reconnaissance sont-ils suffisamment équitables ?
• Est-ce que je dispose des outils et des informations dont j’ai besoin ?
• Les processus et les outils informatiques sont-ils fonctionnels ou constituent-ils un obstacle constant ?
• L’environnement de travail est-il sûr et respectueux ?

Ces éléments s’inspirent de la base de la pyramide de Bain & Company : s’ils sont faibles, la frustration prend rapidement le dessus.

2.2 Ce que la satisfaction vous apprend en tant que leader

When you look at the Satisfaction indicator, you are essentially asking:     

 « À quel point notre environnement de travail de base est-il solide ? »

Un niveau de satisfaction faible ou en baisse indique :

• Une surcharge de travail ou des priorités floues
• Une perception d’injustice (rémunération, promotions, décisions)
• Des outils, des systèmes ou une bureaucratie dysfonctionnels
• Manque de formation
• Des préoccupations liées à la sécurité ou au respect

Améliorer la satisfaction demande généralement des changements structurels ou organisationnels – pas seulement une communication plus agréable.

3. Ce que nous mesurons comme « Engagement »

3.1 Ce que cela signifie

L’engagement au travail est un état plus actif. Les chercheurs de premier plan le définissent comme un état d’esprit positif et épanouissant lié au travail, caractérisé par :

• La vigueur : énergie élevée et volonté de s’investir
• Le dévouement : un sentiment d’importance, d’enthousiasme et de fierté
• L’absorption – être profondément impliqué dans son travail ; le temps passe rapidement

En termes simples, l’engagement, c’est :

« Quelle quantité d’énergie, de cœur et de concentration est réellement consacré à mon travail. »

3.2 Ce qui stimule l’engagement

Dans Yumodata, l’indicateur d’engagement reflète si les personnes vivent des expériences telles que :

• Des tâches significatives dont elles peuvent être fières
• Autonomie et confiance dans leur façon de travailler
• La possibilité d’utiliser et de développer leurs compétences
• Un leadership solidaire avec des orientations claires
• Des équipes solides et une bonne collaboration
• Le sentiment que leur travail fait une différence pour les clients, les patients, les citoyens, etc.

Il s’agit là des ressources professionnelles classiques du modèle Job Demands-Resources (JD-R), qui montre que ces ressources favorisent l’engagement et les bonnes performances à long terme.

3.3 Ce que l’engagement vous indique en tant que leader

Examiner l’engagement revient à se poser la question suivante :    

« Les gens sont-ils émotionnellement et mentalement en phase d’accord avec ce que nous essayons d’accomplir ? »

Un faible engagement suggère que

• Les personnes ne voient pas l’intérêt de leur travail
• Elles se sentent ignorées, sous-utilisées ou microgérées
• Ils ne veulent plus aller au-delà du strict minimum

Pour résoudre les problèmes d’engagement, il faut surtout agir sur la qualité du leadership, le climat au sein de l’équipe et la conception d’un travail qui a du sens.

4. Pourquoi satisfaction et engagement peuvent évoluer différemment

Parce que différentes dimensions du travail réagissent à différentes choses

Le modèle JD-R aide à expliquer ce phénomène :

• Les exigences du poste (charge de travail, pression temporelle, tension émotionnelle, complexité) sont étroitement liées au stress, à l’épuisement et à une satisfaction moindre.
• Les ressources professionnelles (autonomie, soutien, feedback, apprentissage) sont étroitement liées à l’engagement et à la performance.

Cela signifie que :

• Si les exigences augmentent (plus de travail, plus d’administration, plus de pression, augmentation des problèmes liés aux processus), la satisfaction diminue souvent.
• Si les ressources restent intactes (bon manager, équipe solide, tâches significatives), l’engagement peut rester stable, du moins pendant un certain temps.

5. Interprétation des résultats Yumodata : 4 schémas de base

Lorsque vous combinez les deux indicateurs, quatre situations typiques se dégagent :

1. Satisfaction élevée, engagement élevé
   • Les personnes se sentent bien traitées et très engagées
   • Objectif : protéger et développer ce qui fonctionne ; rester à l’écoute des signaux d’alerte précoces

2. Faible satisfaction, engagement élevé
   • Les personnes se soucient et font des efforts, mais se sentent sous pression
   • Priorité : soulager la pression, améliorer les processus et les outils, clarifier les priorités

3. Satisfaction élevée, engagement faible
   • Les gens sont à l’aise mais manquent d’énergie – « ça va, mais… »
   • Objectif : renforcer le leadership, l’autonomie, le développement et la motivation

4. Faible satisfaction, faible engagement
   • Les employé·e·s sont à la fois mécontent·e·s et désengagé·e·s
   • Priorité : action urgente et combinée sur les conditions de travail et le leadership

6. Références académiques et lectures complémentaires

Pour les lecteurs qui souhaitent approfondir le sujet :

Satisfaction au travail et performance

• Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., & Patton, G. K. (2001).
  The Job Satisfaction–Job Performance Relationship: A Qualitative and Quantitative Review. Journal of Applied Psychology, 86(1), 80–92.

Engagement au travail

• Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004).
  Job Demands, Job Resources, and Their Relationship with Burnout and Engagement. Journal of Organizational Behavior, 25, 293–315.
• Bakker, A. B. (2015).
  Work Engagement. Wiley Encyclopedia of Management.

Modèle des exigences et des ressources professionnelles

• Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001).
  The Job Demands–Resources Model of Burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499–512.
• Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007).
  The Job Demands–Resources Model: State of the Art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328.

Pyramide de Bain et productivité

• Garton, E., & Mankins, M. (2015).
  Engaging Your Employees Is Good, But Don’t Stop There. Harvard Business Review, December 9.